AUTENTIVIDAD

Todavía no sé por qué película de Woody Allen decantarme. Manhattan me impresionó, lo mismo que Annie Hall o una de sus recientes películas, Match Point, debo reconocer que esta última fue un cambio de registro que a todos nos sorprendió. En cualquiera de los casos, debo admitir mi gran devoción por él.

Nacido el 1 de diciembre de 1935, Allen ha vuelto a la carga con su cuadragésimo quinta película Whatever Works, que ha sido presentada en el Festival de Cine de San Sebastián. Con ella, el director de Vicky Cristina Barcelona regresa a su amada Nueva York, después de cuatro años de destierro europeo.

A través de los diferentes libros que se han publicado sobre él, o que el mismo ha escrito como Pura anarquía, Cuentos sin plumas, Sueños de un seductor, etc… hemos ido observando toda una línea de pensamiento y de deducciones de su vida, donde algunas de ellas las ha plasmado en la gran pantalla. Ferviente defensor y máximo embajador de Manhattan, nunca ha sido lo verdaderamente respetado por el público americano, y ha tenido que buscar en muchos momentos de su carrera, el arropado cariño necesario en la cuna europea. En una nueva entrega de ambición y de demostrar sus dotes de pensador desde la sencillez, podemos apreciar en una entrevista concedida el pasado viernes al diario El Mundo, como Allen nos ofrece algunas pautas de su filosofía de vida. Debo felicitar al periodista Luis Martínez por la entrevista, aun más meritoria, conociendo el poco tiempo que concede el manager de Allen para este tipo de entrevistas, aunque sean ciertamente promocionales. Me gustaría extraer de Allen algunas afirmaciones realizadas en la entrevista, afirmaciones de una gran rotundez desde un planteamiento vitalista:

En referencia al título de su película ‘Si la cosa funciona’, el periodista le pregunta si está de acuerdo con la filosofía de vida, e incluso de trabajo. “Vivir es demasiado penoso para andarse con remilgos.” Contesta Allen.

¿Por qué es tan prolífico? “Habría que preguntar a los demás por qué tardan tanto en hacer lo que hacen. Pero sí, soy prolífico. La razón es que me gusta trabajar. Cuando disfrutas con el trabajo, trabajas. No me gusta ir de vacaciones, no me gusta jugar a los bolos, no me gusta ir a África, no me gusta ir a la playa…Sólo me gustan tres cosas: interpretar música, escribir y filmar. Cuando termino una película me tomo unas vacaciones haciendo otra.”

“¿Siente que es imitado? Imitan a Spielberg, a Coppola o a Scorsese, pero nadie me copia a mí. Tampoco es que me sienta triste por ello, no hago otra cosa que señalar un hecho. Quizá, porque mi estilo es minimalista. Todo mi estilo reside en el guión. No estoy interesado en los efectos especiales ni en los encuadres extraños. Si estás interesado en mis películas es porque te interesa mi filosofía. Si ésta no te interesa no te interesan mis películas.”

¿Le queda alguna ambición profesional por cumplir? “Si, por supuesto. Mi gran ambición es hacer una gran película. ¿Otra? No. He hecho buenas y malas películas, pero nunca he dirigido ninguna a la altura de los grandes maestros del cine europeo.”

Esta última afirmación me recuerda a la entrevista que realizaron en La Vanguardia el pasado 24 de Junio a otro de mis directores de cine favoritos, Francis Ford Coppola. En dicha entrevista, Coppola, comentaba el reto que le había supuesto lanzar su última película ‘Tetro’. Más allá de su nuevo estreno, comentaba que a su edad, podía decir que no lo quedaba prácticamente nada por hacer y, a pesar de todo, nunca se sintió hastiado. Comenta que la verdadera felicidad es hacer cosas nuevas, y que su objetivo es aprender a hacer películas. Justifica su afirmación aludiendo a que el cine es un arte muy joven y ni siquiera hemos empezado a tocar su lenguaje.

Ambos directores, no han encontrado su meta. Su camino está lleno de perseverancia y siempre consideran que nunca lo hacen lo suficientemente bien. Nunca, siempre tienen un poder devastador orientado a reinventarse y considerarse prematuros del saber.

En el caso de Woody Allen, más allá de su excentricismo plasmado en las pantallas, creo que nos deja algunas lecciones interesantes: una vitalidad y energía fuera de lugar, una capacidad de autocrítica fuera de lo común, la crítica no le ha impedido nunca dejar de mirar adelante –más allá de la que le provenía de sus películas, en su vida personal también ha sido bastante cuestionado- y por último, originalidad. Vive de los guiones, no de los focos y los efectos especiales.

Reconozco que llegar a los 74 años con ese autentividad (autenticidad + vitalidad + dosis de relatividad necesario) es un gran sueño difícil de conseguir. Tal vez muchos sacrificios de por medio, genialidad innata y una gran capacidad de trabajo y esfuerzo. Aún así, quiero morir en el intento y continuar interpretando, al igual que Allen, el mundo y sus dimensiones.


“El hombre consta de mente y cuerpo, pero el cuerpo es el único que se divierte”. Woody Allen en su interpretación realizada en la película La última noche de Boris Grouchenko

RESURRECCIÓN

Esta semana, sin ser precisamente Semana Santa, nos hemos dedicado a buscar la resurrección de diversos personajes de nuestro alrededor.

Por una parte, la compañía sudafricana de inversiones, Allan Gray, ha realizado un spot televisivo donde resucita a James Dean, promesa cineasta fallecida a la temprana edad de 24 años. En el spot se le cede una nueva oportunidad imaginaria de vida: se observa montando a caballo, recibiendo galardones a su vejez, realizando labores humanitarias, etc… todo ello acabando con el slogan: given more time, imagine the possibilities. ALLAN GRAY, Long-Term Investing (de haber tenido más tiempo, imagina las posibilidades). El anuncio, según The Guardian fue grabado en Ciudad del Cabo por la agencia King James y lleva por título ‘Leyenda’.

En semejante escenario futurista, también hemos visto esta semana como sería el recientemente fallecido Michael Jackson si no hubiera recibido ningún tratamiento de cirugía estética. Como podrán observar, nada parecido a la realidad.

El tercer caso, y por trasladarnos a una escena más local –aunque con la globalización me pregunto qué es local hoy en día-, el diario El Mundo, entrevista al Doctor Vila, médico de Paquirri, torero que esté sábado hará 25 años de su muerte. La de Paquirri fue la primera muerte mediática en el mundo del toreo. Dicho Doctor, afirma que “no se puede asegurar si hoy se hubiera salvado a Paquirri”, analizando los posibles tiempos sucedidos desde su traslado, hasta las posibilidades quirúrgicas de hoy en día.

Cualquiera de los tres ejemplos sucedidos esta semana, nos lleva a plantearnos hasta que punto debemos preguntarnos qué hubiera sucedido en situaciones ya sin sentido o del pasado, o mejor dicho, más que sin sentido sin solución. De forma semejante, y cuando se han cumplido sesenta y cuatro años del fin de la Segunda Guerra mundial, todavía mucha gente se pregunta de qué hubiera pasado si Hitler hubiera ganado en Stalingrado, incluso se han publicado libros relativos al tema.

Es un tiempo invertido en la locura, donde esos escenarios imaginarios nos pueden llevar a transformar los recuerdos. ¿Qué sucedería si Casablanca acabara con Humphrey Bogart y Ingrid Bergman juntos? ¿Y si Beethoven no hubiera tenido la creciente sordera hasta donde hubiera llegado? Otras veces los segundos nos distancian de trágicos momentos o circunstancias. Un segundo, una vida (existe un fragmento de El curioso caso de Benjamin Button que no lo demuestra).

Siguiendo con el cine, están empezando a existir películas con finales alternativos, todo con el objetivo de ofrecer una segunda versión más allá de las salas cinematográficas. El ejemplo lo tenemos en la película Soy Leyenda, interpretada por Will Smith, donde en su versión DVD podemos seleccionar qué final deseamos.

¿De todos estos aspectos qué extraigo? Bueno, que me gustaría recordar a Michael Jackson como era, ya que al fin y al cabo fue su elección. Quiero recordar a James Dean como ese rebelde que fue, tal vez si hubiera vivido ya no hubiera sido un mito, y si algo tal vez me gustaría evitar en la alteración del pasado, es el nacimiento de enfermedades como el SIDA, aunque hoy, se ha abierto un brote verde en su defensa.

"La vida es como una leyenda: no importa que sea larga, sino que esté bien narrada", Séneca

LA TORMENTA DE HIELO

Los habitantes de Sídney se han levando hoy acomplejados después de observar que estaban invadidos por una gran tormenta roja proveniente del desierto interior del país. Según los expertos, hacia casi 70 años que no se veía algo semejante. Algunos medios, entre ellos la CNN han realizado titulares mencionando que "la tormenta de arena rompe la rutina de los habitantes de Sydney".

El tono rojizo de la nube de polvo -que hacía pensar que un enorme incendio forestal rodeara la ciudad y provocó que algunos residentes llamaran a la radio ABC temiendo que hubiera llegado el fin del mundo- se suavizó a las pocas horas y empezó a tomar un color amarillento.

El transporte público quedó suspendido y las autoridades sanitarias emitieron una alerta para que los ciudadanos con problemas respiratorios, asma, o problemas de corazón no salgan a la calle.

Ante esta noticia, me pregunto si estamos preparados para estos momentos que nos alteran la rutina, claramente en concordancia con la inercia, de aquí el título de tormenta de hielo. ¿Cómo reaccionamos ante un día sin vivir la rutina? ¿Nos quedamos pendientes de que nos avisen de cuándo volvemos a reincidir en ella? ¿Cuánto tiempo dedicamos a pensar en que debemos hacer en lugar de hacer?

Me imagino a mucho de los habitantes de Sídney que se levantaron realizando los mismos procesos matinales: ducha, café (algunos lo realizan a la inversa), selección de ropa -como bien saben, algunos realizan este proceso la noche previa-, entremedio de estas acciones, y claramente alteradas en muchos casos para aquellos que tienen niños, algunos suben las persianas y otros, ponen la radio, la TV o se conectan a Internet para ver/escuchar las noticias. En ese instante, en ese preciso momento, es cuando esta mañana descubrirían que su día, que su rutina, había quebrado. ¿Qué hacer con ese tiempo auto impuesto por la climatología?

Es un momento, un espacio temporal que la noche anterior cuando nos fuimos a dormir no teníamos previsto, no contábamos con él. Nos han regalado ese espacio para nosotros. ¿Quién nos ha castigado con ese imprevisto? ¿Pero, sabemos qué hacer con él? Para aquellos que estén acostumbrados al teletrabajo le podrán dar una cierta salida a ese tiempo regalado, todo esto claro está, después de chismorrear con los compañeros de trabajo. Otros, estarán continuamente pendientes de la Blackberry para ver con qué mensajes operar, y como mensaje tras mensaje les modifica su microrutina que se han asignado, otros googlelizaran de forma continuada y dispar, algunos continuaran con el libro que dejaron la noche anterior pendiente de cómo evolucionan las noticias y ver cuando pueden volver a la rutina. Algunos intentaran hacer una búsqueda y pensamiento acelerado de actividades para ver como convivir con sus hijos en un espacio auto-impuesto, y otros simplemente, esperarán que pase la tormenta. Me pregunto, cuanto improductiva es una tormenta, y tal pregunta no me la formulo precisamente por sus efectos o consecuencias. Las tormentas no se deberían valorar por lo que duran, sino, por lo que las hacemos durar.

“Ningún viento es bueno para el que no sabe adónde va,” Marina, J.A

LO PEQUEÑO ES BELLO

Del mismo punto de partida y del origen de la sencillez, también nos estamos encontrando en que se está produciendo una revolución de los tamaños. Nos toca vivir en un mundo y una época, donde las pequeñas cosas se ajustan más a las necesidades del consumidor de este principio de siglo.

Algunos lo están empezando a bautizar como nanoworld, pero lo cierto es que es una corriente que empieza a estar bastante extendida. El pasado 9 de agosto aparecía un artículo en El País escrito por Francesco Manetto donde hacía mención a que “por la rutina, por el ritmo cotidiano o incluso por la crisis de algunos valores clásicos del consumismo, los conceptos de grande, caro o amplio empiezan a no estar a la orden del día. La cultura estadounidense ha estado enganchada a la idea de grande durante mucho tiempo. Queríamos coches grandes, casa grandes o raciones de comida grandes.”

La practicidad está tomando posesión por encima de la ostentación.

En dicho artículo, mencionaban ejemplos como las raciones individuales en las estanterías de los supermercados, Twitter y su envío y recepción de mensajes de hasta 140 caracteres, como Nokia ha reducido el tamaño de sus embalajes o el coche Tata Nano, adquirible en India por 1.500euros. Todos ellos, caracterizados por su reducida dimensión.

Si continuamos hablando de la telefonía móvil, nos daremos cuenta que cada vez los dispositivos son más reducidos, en muchos casos, sobreponiendo el tamaño a las prestaciones. También tenemos ejemplos, precisamente de Nokia, donde el dispositivo ha sido generado para exclusivamente recibir y efectuar llamadas. Está pensado para un target que sólo busca la sencillez del medio. Hace poco yo mismo mencionaba en un artículo que hace diez años era impensable pensar que podríamos llevar en un artilugio semejante a un mechero más de 16gb. ¿Saben cuanta información podemos llevar en él?

Continuando con el ejemplo de los supermercados, existen estudios que demuestran un cambio de inercia en la compra de pizzas. Han empezado a notar un considerable aumento en las pizzas individuales. Continuando en el mundo gastronómico, Martin Berasategui lanzó hace dos años una línea de productos selectos pre-cocinados con raciones completamente individualizadas.

En el último Salón Náutico de Barcelona, las cifras nos daban que habían aumentado notablemente las embarcaciones de recreo reducidas, versus los veleros y otras de gran tamaño.

Si nos paseamos por IKEA, nos daremos cuenta que evitan los grandes artículos. Parte de su éxito, centrando en reducir los gastos logísticos y en el lema de háztelo tu mismo, se encuentra en ser el reino de las pequeñas cosas. Por mucho que intentemos entrar en esta superficie con el objetivo de adquirir simplemente un mueble, acabamos saliendo con toda una serie de complementos, esas que verdaderamente ofrecen relativo valor.

Por continuar con este reino que denomino de las pequeñas cosas, nos encontramos con un producto procedente y fruto de la investigación aeroespacial de la Nasa: las Ecosferas.

Son ecosistemas cerrados y autosuficientes desde 10cm de diámetro que nos enseñan acerca de la vida en la tierra y la interrelación existente entre los distintos seres vivos. Al fin y al cabo, con las Ecosferas, promovemos un sistema de vida en un espacio de reducidas dimensiones. ¿Es esto lo que estamos viviendo?

En cualquier caso, el mundo y nuestras vidas, están formados por pequeñas cosas y pequeños detalles. Si todo lo que gira a nuestro alrededor se reduce de tamaño, algo nos debería servir para nosotros mismos, tanto en como pronunciaba Séneca al decir que “la voluntad es la que da valor a las cosas pequeñas,” como en reducir nuestros aires de grandeza.

“El mundo real es mucho más pequeño que el mundo de la imaginación,” Friedrich Wilhelm Nietzsche

LA REVOLUCIÓN DE LO SENCILLO

En la 26 edición de los galardones MTV, realizada en la noche del 13 de septiembre, Single Lady, de Beyoncé fue proclamado vídeo del año. Que el premio se otorgue a Beyonce, no nos debería sorprender. Es un estandarte de energía y pura fuerza, más allá de su voz extraordinaria.

Lo realmente curioso e inédito es que el premio se otorgue a un videoclip caracterizado y singularizado por el desvanecimiento de los adornos que dejan paso a lo realmente original y auténtico. La combinación de un blanco y negro impolutos, hacen de este video que la sencillez tome acto de presencia.

Si repasamos los premios concedidos a esta categoría en las dos anteriores ediciones, nos encontramos que en 2008, Britney Spears con su tema "Piece of Me" del album Blackout hacía alarde de flashes, tonos vivos, vestuario, y una escenografía vinculante y agresiva. En 2007, Rihanna, con "Umbrella", destacaba por los efectos especiales, donde más allá de los movimientos de la cantante, el agua tomaba y compartía protagonismo, al igual que el vestuario y la sensualidad.

El merito de este videoclip todavía es mayor, cuando estamos viviendo una época caracterizada por la esencia de lo genuino.

Considero que existe una crisis de originalidad. Con esto no quiero decir que no exista, Dios me libre, simplemente que creo que producimos más elementos sin ella que con ella.

Los remake han tomado posesión en el mundo del cine, los cantantes reeditan antiguas canciones, adaptan versiones antiguas de a su vez otros artistas o, rápidamente en su corta carrera, extraen un Grandes Éxitos. La literatura promueve obras enclavadas en los mismos géneros y en el más de lo mismo, y la opera continua viviendo de las secuelas de compositores como Puccini o Wagner (a excepción de algún genio discutido como Calixto Bieito y sus correspondientes puestas en escena y transformaciones). Volkswagen reedita ediciones y ediciones de su Golf -22 millones de unidades fabricadas-, y en el mundo de arte se continúan buscando obras que den un salto enormemente cualitativo -continuamos buscando personas que reinventen conceptos clásicos con las esculturas – Juan Muñoz rompió los límites de la escultura tradicional-.

Sencillo y genuino no debería ser contradictorio, el vídeo de Single Lady nos lo demuestra, simplemente debemos exigir –y exigirnos- evitar caer en lo que el ensayista suizo Carl Gustav Jung afirmaba: “todos nacemos originales y morimos copias.”

“El consumismo manda, pero la gente se aburre. Estamos al margen, a las puertas, esperando que llegue alguna cosa grande y sorprendente”, J.G. Ballard, Kingdom Come

EL MANAGEMENT QUE VIENE

Versión resumida

Tiempo estimado de lectura: 10 min.


Esta primera entrega de lo que denomino El Management que viene es mucho más profunda que las anteriores. No solo por su extensión, sino por su procedencia. Nace de toda una serie de análisis y reflexiones que llevaba conmigo en los últimos años y que necesitaba compartir.

He considerado más oportuno que el Futuro 3, quede dividido en dos entregas. La primera, explicita el por qué replantearnos un nuevo management y como podrían ser algunos cambios dirigidos a este reto. Esta entrega, queda resumida a continuación, la versión extensa se puede encontrar en www.win-ext.com/win_esp/noticias.htm. La segunda entrega, nos mostrará algunas de las habilidades que considero serán necesarias para este nuevo management.

¿POR QUÉ REPLANTEARNOS UN NUEVO MANAGEMENT?



El World Economic Forum hace anualmente balance y sobretodo perspectiva, de hacia dónde se deberían dirigir los países y la economía global. En su foro de Davos, realizan debates y posibles diagnósticos de qué acciones emprender, siempre y lamentablemente, desde una visión medioplacista o como planes de actuación muy lejanos. Desde este medio, también podemos extraer en su versión de World Scenario Series, informes de cómo por ejemplo, convergerán IT, Telecomunicaciones, Publicidad y el Entretenimiento-Ocio en un ecosistema digital. Todo ello con el punto de mira fijado en el 2015. También encontramos los posibles Riesgos Globales desde diferentes perspectivas, tanto de los huracanes tropicales, el precio de la energía, nanopartículas, etc… En otro de los casos, lo que consideran como agenda regional, tenemos acciones de cómo el Forum ayudó a conocer mejor las tensiones que existen entre el mundo islámico y las naciones occidentales. Así, como estos tres ejemplos, podemos encontrar toda una batería de predicciones y marcos de actuación.

Me gustaría pensar que en este reputado y decisorio foro, también se genera una reflexión en torno a cómo las organizaciones deberían abordar su futuro. No me refiero precisamente de a qué mercados emergentes deberían introducirse las compañías, me refiero a cómo deberían alterar su modelo, ya que la competitividad es la esencia de las empresas, y consecuentemente de las naciones. Precisamente esta semana ha salido publicado el Informe de Competitividad Global 2009-2010, donde podemos observar el puesto número 33 ocupado por España, por decirlo de alguna manera, Chequia es más competitiva que España. Estamos moviéndonos con la inercia propia de los mercados, sin pararnos a pensar en cómo actuamos y nos estructuramos frente esos mercados.

El ritmo de cambio se ha acelerado más allá de la capacidad de respuesta de la mayor parte de las organizaciones. Podríamos decir que el contrato psicológico entre empleados y empresas se ha quebrado, y algunas de nuestras instituciones públicas y privadas más veneradas se han acercado peligrosamente al borde del desastre. Sin embargo, a pesar de estos famosos y anunciados cambios, la mayor parte de las empresas actuales no son muy diferentes ni operan de forma distinta a como lo hacían hace veinte, treinta o cincuenta años. La jerarquía basada en el control – con múltiples niveles, divisiones funcionales, papeles y retribuciones diferenciadas, e información fragmentada – sigue siendo el modelo organizativo dominante. A pesar de años de calidad total, reingeniería y otro centenar de recetas de cambio, la transformación fundamental sigue siendo una ilusión.. Ya lo comentaban Gary Hamel y C.K. Prahalad en su libro Competing for the future, “La mayor parte de las reingenierías y demás proyectos de cambio centran su atención en lograr que las empresas sean mejores en lo que hacen en la actualidad, no en lograr que sean diferentes.”

Igual que los directores de Hollywood y su propensión a volver a filmar películas clásicas en escenarios contemporáneos, los teóricos de la gestión son muy buenos conceptualizando viejas ideas, y se limitan a darles un nuevo giro y presentarlas ante una audiencia que no llegó a conocer la idea original. La gestión empresarial actual ha quedado obsoleta.

No debemos olvidar, que la gestión empresarial fue originalmente inventada para resolver dos problemas: el primero, conseguir que los obreros semicualificados realizaran tareas de forma repetitiva, competente, diligente y eficientemente. En segundo lugar, que la coordinación de esos esfuerzos ofreciera grandes cantidades de mercancías o servicios. En pocas palabras, los problemas eran la eficiencia y la escalabilidad, y para ello, la solución era la burocracia, con su estructura jerárquica correspondiente. Entonces era importante resolver este problema, pero
ese no es el reto más importante para las empresas actuales.

La tentación de seguir las modas y las tendencias suele ser irresistible. En búsqueda de lo nuevo normalmente reinventamos lo viejo. Lo que importa es ser consciente de que seguir a la multitud no es muy probable que permita a una organización superar a la multitud. Si una empresa determinada hace lo mismo que sus competidores, ¿hasta qué punto pueden ser mejores sus resultados?


¿CÓMO HA EVOLUCIONADO EL MANAGEMENT?

¿Cómo gestionamos? ¿Qué habilidades, ideas, herramientas y técnicas utilizamos? ¿Por qué? Piense en ello: la manera en que gestionamos las empresas –y a nosotros mismos- es algo que se encuentra en continuo estado de evolución. Los directivos son –en teoría- inventores e investigadores incansables. Intentan nuevos enfoques. Lanzan ideas para sondearlas. Experimentan y prueban. Al hacerlo, las prácticas que utilizamos para gestionar nuestras empresas cambian de modo fundamental. La forma actual de dirigir es considerablemente diferente de la utilizada por quienes dirigían las empresa hace tan sólo una generación. Aun así, no es suficiente.

Algunas ideas sobre gestión vienen motivadas por los cambios tecnológicos o por las grandes tendencias sociales o económicas. En lugar de ofrecer verdades intemporales sobre gestión, estas ideas no son más que las nuevas normas necesarias para hacer frente a las cambiantes realidades del mundo de los negocios. Algunas ideas sobre gestión no son más que reformulaciones de otras más antiguas.

Las diferentes teorías del management han ido evolucionando constantemente, y el ejemplo lo podemos encontrar en tres de lo que podríamos denominar categorías más progresivas: Procesos, recursos financieros y Personas. El Just in Time, Total Quality Management, Six Sigma, Cuadro de Mando Integral, ROI, etc…

A pesar de estas revoluciones y otras muchas sucedidas en los campos de las estructuras, interfaces de clientes y socios, eficacia de la información, etc… no son suficiente para todo lo que nos acontecerá en los próximos años. La época de cambio que se avecina nos destruirá si todavía actuamos con arco y flechas.

Desde los físicos presocráticos y los filósofos clásicos, pasando por Darwin, Marx y Dewey, el cambio ha sido un centro de estudio que no ha podido someterse a definición y medición. Sin embargo, algunos de los líderes empresariales de la actualidad no tienen más alternativa que tomar decisiones en un mundo en el que la velocidad y la complejidad del cambio han llegado a ser abrumadoras, eliminando las fronteras aceptadas del tiempo, geografía e idioma; de sectores y mercados y de los sectores públicos, privados y sociales. Los directivos están deficientemente preparados y cada vez es mayor la frustración a la hora de ocuparse de las cambiantes reglas del juego. La gestión a la antigua no funciona, y el nuevo estilo de gestión es difícil de comprender y de aplicar.

A pesar de la necesidad de avances en todos los aspectos, muchas de nuestras grandes organizaciones, de los sectores públicos y privados, parecen incapaces o reacias a hacer lo que hay que hacer. No quieren renunciar al control, crear nuevas alianzas, compartir el conocimiento, desmantelar sus organizaciones burocráticas o abandonar la forma tradicional de hacer negocios. Se aferran desesperadamente a las fórmulas del pasado. Los consejeros delegados y sus equipos de gestión, como sus homónimos del sector público, necesitan nuevos mapas que les ayuden a trazar un rumbo por los complejos mares del cambio. Ellos y sus organizaciones necesitarán una mayor comprensión del alcance de la transformación que está asolando nuestro mundo y de las nuevas competencias que serán necesarias para navegar a través del cambio y prosperar en el siglo venidero. La competencia organizativa no estará basada en los antiguos principios de propiedad, estabilidad y control, sino en los principios nacientes de interdependencia, flexibilidad y asociación. Entre estas competencias están las formas de conseguir que las personas participen y estén inspiradas, de crear equipos y asociaciones y de adquirir y emplear el conocimiento.

Charles Handy, escritor, ex directivo de empresas petrolíferas y antiguo profesor en la London Business School, pronunciaba en 1997 que “una cosa podemos dar por segura. Las organizaciones del siglo XXI van a ser muy diferentes de las que hemos conocido en el XX.” Francamente, buena parte del análisis y de los escritos del pasado sobre esta cuestión resultaron ser erróneos o, en el mejor de los casos, irrelevantes. Esto nos presenta un tremendo DESAFÍO. Tenemos que volver a pensar en qué consiste la organización, en un plano conceptual, y por qué existe, para qué y para quién. Es una tarea más propia de un filósofo que de un investigador, porque los filósofos se plantean preguntas que todavía no tienen respuestas y sugieren respuestas que frecuentemente son demasiado nuevas para haber sido estudiadas en acción.

Creer en las organizaciones newtonianas en la era cuántica puede resultar un gran error. Newton no estaba equivocado. Simplemente, no había acertado lo suficiente para poder hacer frente a los dilemas de la ciencia actual. De la misma forma, la vieja forma de concebir las organizaciones no era errónea; sencillamente no captaba la verdadera esencia de lo que supone la organización actual. Las organizaciones no son los lugares visibles, tangibles, manifiestamente apreciables que solían ser. Por ejemplo, ya no es necesario tener a todo el mundo en el mismo sitio para conseguir que se hagan las cosas. En la actualidad, el espacio y el tiempo son independientes entre sí. Las organizaciones mundiales trasladarán los proyectos a una cadena de grupos por todo el mundo para mantener el ritmo de las zonas horarias. En una dimensión más ordinaria, las personas pueden trabajar conjuntamente mediante una de las formas de conexión que la actual era tecnológica nos permite. Si la información es la materia prima del trabajo, no hay necesidad de que exista un espacio común en absoluto. Los bloques de oficinas de nuestras ciudades se están reconvirtiendo en apartamentos, a medida que sus antiguos ocupantes encuentran demasiado costoso mantener un activo disponible durante 168 horas a la semana y, no obstante, encargar a la mayor parte de su personal que haga sus tareas en otros lugares: en un avión, un tren (un AVE, donde doy fe de ello), en las oficinas de los clientes, en sus hogares o en un destino de otra ciudad.

Por desgracia para nuestra comodidad, ni la teoría cuántica ni el nuevo orden son cosas a las que podamos hacer caso omiso. Tenemos que esforzarnos para entender ese nuevo orden mundial en el que debemos movernos con pies de plomo.

Gary Hamel, menciona en su último libro The Future of Management, que la práctica del management podría no estar evolucionando tan rápidamente como en el pasado, el entorno al que se enfrenta la empresa del siglo XXI es más volátil que nunca. Este nuevo siglo todavía es muy joven, pero ya ha planteado una cantidad considerable de retos de management abrumadores y notablemente distintos a los que ocuparon a nuestros predecesores.
Para complicarlo más vamos a añadirle simplemente dos grandes retos que el management actual debería haber abordado ‘ayer’:

Generaciones. La generación X, personas nacidas entre 1965 y 1980, la generación Y, nacida entre 1980 y 1992, y la generación Z nacida entre 1993 y la última década de 2000. Son muy diferentes. Si ya las juntamos con los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) la cosa se complica aún más. La X con respecto a los baby boomers es muy diferente. Sus planteamientos, críticos, hábitos (vivienda propia), conciliación laboral, autodesarrollo, etc… no tiene nada que ver. El deseo de trabajar no es equiparable en ambos sentidos. Por ejemplo, se puede observar con los miembros de la generación X es un deseo de no repetir sus experiencias infantiles, con unos padres que no siempre estaban presentes cuando hacían falta. Ante las oleadas de reestructuraciones empresariales, la generación X no tardó en darse cuenta, con razón, de que la fidelidad de la empresa era una cosa del pasado.

La generación Y a diferencia de la generación X, aprenden por demanda, no de forma lineal, es decir, acumulando información y luego lanzándose a la acción. No aplican la tecnología a lo que hacen: crean nuevas maneras de comportarse.

La generación Y espera feedback de toda la oficina; la generación X, en cambio, prefiere que no intervengan en su trabajo.

Captar las mentes y los corazones de la generación X y de la Z requerirá un mayor compromiso con objetivos que valgan la pena. Y qué decir de gestionar el choque de generaciones.

Valor. C.K. Prahalad expuso hace dos meses en una entrevista concedida a Harvard Business Review su visión de qué interpreta como creación conjunta de valor. Según él, el punto de vista convencional de los consumidores y los fabricantes era que unos producían y los otros consumían, de modo que los consumidores eran bastante pasivos. “Si analizamos todo el conjunto de innovaciones de autoservicio, ya se trate de una gasolinera o un aeropuerto, vemos que, básicamente, los consumidores forman parte del proceso de producción. Por tanto, siguen formando parte de él cuando van a un cajero automático o a un surtidor de gasolina, pero sigue tratándose de una visión orientada a la empresa y nosotros sólo formamos parte del proceso. Estamos muy orientados a los procesos centrados en las empresas.”

Si observamos lo que está ocurriendo en empresas como Google o Apple, vemos que Apple produce un dispositivo, pero no fabrica ninguno de sus componentes; no produce la música, pero nos permite crear, a cada uno de nosotros, nuestra propia lista de reproducción. Google nos permite diseñar nuestra propia página. Básicamente, el objetivo de estas empresas es que el consumidor cree su propia experiencia. Pero, ¿Cómo concebimos un modelo de gestión empresarial donde el flujo de sinergias y conectividad con otros socios tome valor?

Todas estas realidades actuales exigen nuevas capacidades organizativas y de management. Para avanzar en una aldea global cada vez más agitada, las organizaciones deben ser estratégicamente camaleónicas y eficaces desde el punto de vista operativo.

El Management moderno no es sólo un conjunto de habilidades, herramientas y técnicas útiles; es un paradigma, entendiéndolo el concepto como algo más que una manera de pensar: es una visión del mundo, una idea amplia y profunda sobre qué tipos de problemas merecen ser resueltos o resolubles.

Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas. Y como directivos estamos cautivos de un paradigma que antepone la eficacia a cualquier otro objetivo. No resulta muy sorprendente, dado que como hemos visto, el management moderno se inventó para resolver el problema de la ineficacia.

El nuevo management implica nuevas formas de alinear los esfuerzos, coordinar las actividades y aplicar los conocimientos.

UNA POSIBLE HOJA DE RUTA

¿Qué puede suceder si invitas a treinta y cinco mentes inteligentes para que reinventen el management del siglo XXI?

El resultado lo encontramos en Half Moon Bay, California. Los días 29 y 30 de mayo del 2008, un grupo de destacados profesores y empresarios innovadores, autodenominados los renegados, se reunieron en esta localidad americana, para esbozar lo que podría ser el management del futuro. El reto consistía en abordar cuál debería ser la gestión empresarial de los próximos años que permitiera afrontar los grandes desafíos de las sociedades.

El evento, organizado por el Management Lab, y financiado por McKinsey & Company, congregó a un thinktank de lujo: Henry Mintzberg (McGill), Peter Senge, (MIT y SOL) Chris Argyris (Harvard), James Surowiecki (The Wisdom of Crowds, libro indiscutiblemente recomendado), Eric Beinhocker (The Origins of Wealth), Kevin Kelly (editor de la alocada revista Wired) y Tom Stewart (editor de Harvard Business Review), Terri Kelly (CEO, W.L. Gore), John Mackey (CEO, Whole Foods), Tim Brown (CEO, IDEO, la compañía innovadora de innovaciones), o Marissa Mayer (Vicepresidente para búsqueda de productos de Google) entre otros.

De lo que podemos desprender de las diferentes conclusiones consultadas, el diagnóstico fue unánime: el modelo de dirección que predomina en las organizaciones más grandes necesita de una reforma urgente.

Según los primeros resultados, el grupo concluyó que se hace necesario reinventar la dirección de empresas para que las organizaciones se conviertan en lugares de trabajo más inspiradores, haciéndolas tan humanas como los trabajadores que realizan su labor dentro de ellas. El management del siglo XXI debe propiciar empresas más adaptables, innovadoras y que inspiren a quienes trabajan en ellas. Ha de recuperar la comunicación horizontal, la diversidad, la imaginación y la pasión. Lo que requiere inspirarse en conceptos extraídos de otros campos, como la biología o la teología.

El planteamiento quedó definido en 25 conclusiones, algunas de ellas englobadas en: como asegurarse de que el trabajo de dirección sirve a fines superiores, reconstruir los pilares y cimientos filosóficos del management, reinventar los diferentes significados de control, reinventar la creación y definición de estrategias como un proceso emergente, Crear una democracia de la información, etc…

Debo reconocer, que tal vez, dos días no den para mucho. No lo interpreten como una crítica, simplemente como que del resultado de Half Moon Bay, esperaba algo más, la superficialidad tomó acto de presencia. Aun así, este diagnóstico puede ser el inicio de una reflexión que debería traspasar fronteras, y que como inicio, me parece un ejercicio destacable, poco profundo, pero interesante. Encuentro a faltar la redefinición del concepto equipo (¿auto-dirigidos?), reconsiderar los organigramas, donde queda el conocimiento (¿industria del saber?, ¿Cuánto es verdaderamente crítico para la organización?), ¿talento, donde está después de lo que hemos invertido en su branding?, la gestión del riesgo, etc…

Ha pasado más de un año de estas conclusiones, y entremedio, la crisis económica ha tomado mayor constancia. Es posible que la coyuntura actual haga que nos replanteemos más algunas de las convicciones arraigadas. Es probable que en estos momentos se cuestionen más cosas que hace veinte años, pero creo también que, a largo plazo, sobrevivir a la crisis actual no es equivalente a sostenibilidad. Así que empecemos a profundizar en el arte de olvidar algunas creencias y a realizarnos algunas preguntas: ¿Ha empezado a analizar cuál es el problema de mañana que necesita empezar a trabajar hoy? ¿Cuáles de estos veinticinco aspectos necesita empezar a desarrollar de forma inmediata? ¿Qué habilidades cree que necesitará su equipo humano para adaptarse a este nuevo management?

De momento, a esta última pregunta le daremos forma en la siguiente entrega.

ES EL MOMENTO DE REPLANTEARNOS TODO

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El pasado 24 de Junio aparecía en La Vanguardia una entrevista a uno de mis directores de cine favoritos, Francis Ford Coppola. En dicha entrevista, Coppola, comentaba el reto que le había supuesto lanzar su última película ‘Tetro’. Más allá de su nuevo estreno, comentaba que a su edad, podía decir que no lo quedaba prácticamente nada por hacer y, a pesar de todo, nunca se sintió hastiado. Comenta que la verdadera felicidad es hacer cosas nuevas, y que su objetivo es aprender a hacer películas. Justifica su afirmación aludiendo a que el cine es un arte muy joven y ni siquiera hemos empezado a tocar su lenguaje.

Señores y señoras, estamos hablando de Francis Ford Coppola, uno de los cineastas más laureados de la historia, autor de obras imprescindibles como El Padrino o Apocalypse now, que cualquier amante del séptimo arte debería enmarcar en su videoteca. Difusor y transmisor de talento, ejemplarizado en su hija Sofía Coppola, dueño de una gran fortuna personal no solo generada por sus películas sino por sus viñedos, y aún así, comenta que su objetivo es aprender a hacer películas.



¿Se imaginan a Frank Gehry comentando que su objetivo es aprender a construir edificaciones, a Antoni Tapies que su objetivo es aprender a pintar o repensar el arte, o a Ferrán Adrià que su objetivo es aprender a cocinar? Bueno, de este último me imagino todo ya que convive con la reinvención permanente.


La afirmación de Coppola, y trasladándonos al mundo empresarial, me hace pensar en las palabras formuladas hace poco por Riaz Khadem, autor del best-sellers Alineación Total. Khadem afirma con una rotundidad desorbitante que “es el momento de cuestionarlo todo”. Asegura que la crisis se va a traducir en un cambio permanente y recomienda que ‘las compañías revisen su visión empresarial y no descuiden la ejecución de su estrategia’. “No vale aceptar las cosas porque lo haya dicho alguien o te lo hayan enseñado en un MBA, es el momento de cuestionarlo todo y no dar nada por sentado. Existen compañías que piensan que ya ha habido otras recesiones y que la clave es esperar a que pase y seguir haciendo lo mismo que antes del parón. El cambio es permanente y, cuando se recupere, el mundo será completamente diferente. La actual crisis de confianza es consecuencia de que el mundo occidental ha estado consumiendo más de lo que necesitaba.”


De las palabras de ambos, de Coppola y de Khadem, alejadas en sus campos y cercanas en sus conceptos, podríamos extraer unas primeras conclusiones: ya no basta con mantener una inercia como hasta ahora. La coyuntura económica actual ha hecho que la inercia de nuestras vidas sufra un parón, el ascensor que cogíamos cada día no nos llevará a la misma planta de la misma forma ni a la misma velocidad, el ascensor irá más lento, tendremos que subir por las escaleras, o en el peor de los casos alguien habrá apretado el botón Stop de forma indefinida. Incluso me replanteo que el ascensor sea el mismo.


La ausencia de ‘replantearse’ supuestos brilla por su ausencia, lo que funcionó bien ayer hoy no es sinónimo de supervivencia, incluso me atrevería a decir que la palabra crecimiento cambiará de significado en breve espacio de tiempo.



REPLANTEÁNDONOS LAS ORGANIZACIONES

“Es vital saber ser diferente”
Philippe Starck, extravagante diseñador

Es probable que las empresas líderes hayan logrado su éxito basándose en una única visión del mundo y que hayan alineado su organización para que funcione extremadamente bien de acuerdo con tal pensamiento. Lo único que esto garantiza es que ocurrirá algo y las cogerá desprevenidas.

No todo el mundo en una organización o sector hará las mismas interpretaciones de una situación, porque no existe necesariamente una única respuesta correcta a la hora de intentar comprender el entorno.

A todo esto debemos añadirle que muchas organizaciones tienen una opinión de la innovación erróneamente limitada. La cuestión no es si estamos invirtiendo suficientemente en innovación, sino si estamos invirtiendo en innovaciones con potencial de generar diferencias realmente competitivas. Muchas empresas observan la innovación como sinónimo de desarrollo de nuevos productos o de la tradicional I+D. Esta miopía puede dar lugar a una sistemática erosión de la ventaja competitiva que tenga como resultado la progresiva similitud entre las empresas de un mismo sector a lo largo del tiempo.

Se copian las buenas prácticas como consecuencia de la evaluación comparativa. Por consiguiente, las empresas de un determinado sector suelen tratar de conseguir a los mismos clientes con las mismas ofertas, utilizando capacidades y procesos poco diferenciados.

Ya lo comentaban Kjell Nordström y Jonas Ridderstrale en su libro Funky Business: “La sociedad de la abundancia tiene un excedente de empresas similares que tienen empleados similares con una educación y experiencia similar, que comparten valores y creencias similares, que producen similares productos y servicios con similares precios y calidades.”

CONCLUSIÓN: PARADÓJICAMENTE FRÁGILES

Podemos replantearnos todo lo que consideremos oportuno, Acogerse a los términos de replantearse, repensar, reestructurar, redefinir, etc., considero que son elecciones fáciles; articular y replantar las raíces de sus fundamentos no tanto.

Repensamos las ciudades, las universidades, estrategias, países, organizaciones, instituciones, fundaciones, etc… podemos y tal vez debamos replantearnos la banca (‘Hay que replantearse todo el sistema financiero’, Jean-Claude Trichet, presidente del Banco Central Europeo ), el turismo, la energía (actual o alternativa) o la industria en general, ejercicios que no cuestiono, más bien defiendo hasta la saciedad y que propongo fomentar (algunos de ellos a través del nuevo proyecto Rethinking Sector Series). Pero si algo podemos extraer de lo vivido en este crack provisional hasta el momento, es que las transformaciones no vienen solo por repensar o replantear organismos, también proceden en una segunda fase por actuar y construir, aspecto donde intervienen las personas. El progreso viene por emprendedores, intraemprededores, luchadores, constructores del saber, facilitadores del conocimiento o por los Coppolas que huyen de modelos conformistas. Viene por que cada persona, empresario, empleado, emprendedor, persona, padre, madre o ser humano sujeto a que la fragilidad social le absorba:

• 
  
  
  Dote de un nuevo valor a la persistencia (¿cuanto soy capaz de reintentar aquellas cosas en las que creo?),



• 
  
  
  Reformule qué entiende por esfuerzo (¿cuantas veces soy capaz de caerme y levantarme?),



• 
  
  
  Reconsidere sus metas y desafíos (¿qué me inspira? ¿donde me veo en cinco años? ¿y en un año?),



• 
  
  
  Redescubra el espíritu hambriento perdido (¿qué saciedad tengo?),



• 
  
  
  Busque la diferenciación de valor permanente (¿cuanta innovación necesito?)



• 
  
  
  Construya un nuevo significado de la criticidad (¿hasta donde soy capaz de cuestionarme a mi mismo y a los demás?, ¿tengo capacidad para hacerlo?) o



• 
  
  
  Conozca si aprende lo suficiente (¿se lo que debo saber? ¿sé donde está la información que necesito?).

En definitiva, mi sugerencia: viva con la contradictoria comodidad inquieta.

En Charles Darwin, encontramos el cierre de este segundo episodo de Futuro. Precisamente volvemos al mes mágico de febrero 2009 (ver Futuro 1). El día 12 se cumplieron doscientos años del nacimiento de uno de los científicos más importantes de la historia. También se celebran 150 años desde la publicación de su obra El Origen de las especies, la cual transformó el concepto de la humanidad en su totalidad. Me quedo con un fragmento de su obra: “todo ser vivo es capaz de producir muchas copias de sí mismo con leves variaciones. Pero sólo algunas copias sobreviven lo bastante como para reproducirse: aquéllas con unas variantes más ventajosas en su entorno. Si las condiciones se mantienen durante cientos de generaciones, las variantes ventajosas colonizarán toda la población.”